基礎編・理論編

キャリアコンサルタント養成講座 99 | テクノファ

投稿日:2021年8月27日 更新日:

横山哲夫先生の思想の系譜
横山哲夫先生は、個人が人生を通じての仕事にはお金を伴うJOBばかりでなく、組織に属していようがいまいが、自己実現のためのWORKがあるはずであるとキャリアコンサルタント養成講座の中で強調されていました。そして数多くの著書を世の中に送り出しています。
今回はその中からキャリアコンサルタントが知っていると良いと思われる「組織文化とリーダーシップ」を紹介します。
本記事はエトガー・H・シャインの著作「組織文化とリーダーシップ」を横山先生が翻訳されたものです。横山先生はシャインが2006,7年頃(記憶があいまいですみません)来日した時の立役者(JCC:日本キャリア・カウンセリング研究会が招待した、彼と娘さんが来日した)で、東京、大阪でシャインが講演をする際にいつも同席し、そればかりか新幹線で京都案内までされて、ごくごく親しく彼の人柄に触れた唯一の日本人でありました。

横山先生の思想の系譜をたどるときには、エドガー・シャインにかならず突き当たるので今回から横山先生の翻訳を紹介しながら彼の思想の系譜を探索していきたいと思います。

<ここより翻訳:2010年シャイン著>
ゴール達成の手段についての共有された前提
認識:ストラクチャー,システム,プロセス
組織文化のなかでもっとも重要で,しかも見えにくい要素としてあるものは,「物事の達成がどのようにしてなされるべきか。ミッションはどのように遂行されるべきか。ゴールはどのようにして達成されるべきか」についての前提認識の共有である。前にも触れたが,組織のリーダーは通常ストラクチャー,システム,プロセスをメンバーに周知徹底するものであり,それがうまくいけば組織文化の共有部分となる。そして一旦そのプロセスが当然のこととして受け入れられれば,それはもっとも変わりにくく安定した文化要素となると認識している。

グループが採用するプロセスは,組織の創始者やリーダーの好みが反映されるだけでなく,その組織の基になっているマクロカルチャーの影響を受ける。その顕著な事例が,MITのスローン・フェロー・プログラム(Sloan Fellows Program)で見られた。若く,有為な修士課程のマネジャーたちが組織を創る演習を課された。15人ほどのメンバーで構成されたグループのそれぞれが,「誕生日や記念日に配られるグリーティングカードに描かれる二頭立てのジングル馬車を製作する架空の会社」に分けられた。品物は演習管理者によって「購入」され,製作会社の業績はその販売額で査定されることになった。どのグループもまず,すぐにやったことは,会社の幹部役員,マーケティング・マネジャー,セールス・マネジャー,プルーフリーダー(校正者),管理者などを決めることで,最後にやっとふたりの製作担当デザイナーが選ばれることになった。この演習で勝者になるには15人すべてがデザイナーになることがベストだ,ということにやっと最後になってどのグループも気がつくのだが,それは大変な分析や熟考を重ねたあとのことだった。全員が自動的に典型的な組織階層や組織機能の区分,差別化にはまり込んでしまった。彼らの出身先の国家的,組織的文化が映し出されたものだ。

これまでに検討してきたことはゴール達成のための手段について素早くコンセンサスを得ることに役立つはずである。こういう場合のコンセンサスが大切なのは,用いられる手段がわれわれの日常の言動や調整と密接に結びついているからである。ゴールそのものがたとえ曖昧であったとしても,現実に事を運ぶためには組織の構嵐 設計 資金,さらに生産,販売についての同意がなくてはならない。これらに関する具体的に合意された特定の図式が,組織の「スタイル」のみならず,課題の基本的デザイン,労働の分配,報告と結果責任の構成,報賞のシステム,統制・情報のシステムのありようを浮かび上がらせるのである。

スキル,テクノロジー,知識は,グループが努力して環境の変化に対応,獲得するものであると同時に,その本質,用途にコンセンサスを得れば,グループの新たな文化となる。こういう事例がある。フルートの世界のベストメーカー数社についての調査研究(Cook & Yanow,1993)によれば,フルート奏者が即座に特定メーカーの名を言えるほどの独自の技術力を蓄積しているこれらメーカーが,経営者も技能工自身もそれが何故かを理解できていなかった。その理由は製作のプロセスのなかに埋め込まれ,スキルのセットとして反映されていたからだ。そのスキルとは徒弟制度を通して何代にもわたって受け継がれていたことはわかったが,それ以上の鑑定は困難であった。
グループがそのゴールを達成する方法を開発していくにつれて,グループが取り組まなくてはならない多くの内部的な課題は,その大方が明らかにされ,部分的には解決される。労働の分配という外部的な課題では,誰が誰かに関わりを持ち,誰が決定権を持つかが決定される。グループの創設者やリーダーの固有の信念や才能はグループの発展とともにグループの機能の優先度を決定するであろう。たとえば,エンジニア集団が創始した会社では,その技術的な革新性を基盤に,ベンチャー資本の会社と比べれば,非常に異なった内部構造の組織を作りだすであろう。ベンチャー資本の会社では財務主導,またはマーケティング指向のリーダーの下に技術とマーケティングを配置するであろう。
(つづく)平林良人

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