基礎編・理論編

キャリアコンサルタント養成講座 102 | テクノファ

投稿日:2021年9月13日 更新日:

横山哲夫先生の思想の系譜

横山哲夫先生は、個人が人生を通じての仕事にはお金を伴うJOBばかりでなく、組織に属していようがいまいが、自己実現のためのWORKがあるはずであるとキャリアコンサルタント養成講座の中で強調されていました。そして数多くの著書を世の中に送り出しています。

今回はその中からキャリアコンサルタントが知っていると良いと思われる「組織文化とリーダーシップ」を紹介します。

本記事はエトガー・H・シャインの著作「組織文化とリーダーシップ」を横山先生が翻訳されたものです。横山先生はシャインが2006,7年頃来日した時の立役者(JCC:日本キャリア・カウンセリング研究会が招待した、彼と娘さんが来日した)で、東京、大阪でシャインが講演をする際にいつも同席し、そればかりか新幹線で京都案内までされて、ごくごく親しく彼の人柄に触れた唯一の日本人でありました。

横山先生の思想の系譜をたどるときには、エドガー・シャインにかならず突き当たるので今回から横山先生の翻訳を紹介しながら彼の思想の系譜を探索していきたいと思います。

<ここより翻訳:2010年シャイン著>
幹部社員は自分自身の判断に自信を持て,と指導する会社もあるし,よく自分の上司に相談せよと諭すところもある。また,確実なデータ(テストマーケット,または少なくともマーケットリサーチ)にもとづいた結果しか信用できないと教える会社もあれば,熟練した専門家の判断を信用すべきだ,などもあり,実にさまざまである。もしグループのメンバーが何を追求し,結果をどう評価するかについて多様に分かれたコンセプトを持ったままなら,調整的なアクションをいつ,どのように,とるかを決めることはできない。

たとえば,社内のシニア・マネジャーたちが財務状態を把握するための会議を開くに当たって,負債/自社債比率/販売利益率/投資利益率/株価/信用度など,多くの財務指標の優先度の決定に同意することができなければ,財務状況の良し悪し,改善措置の必要の有無などについての結論を出すことはできない。

財務的基準が顧客満足,マーケットシェア,従業員モラールに優先してよいかは大きな議論を呼ぶ。評価を成立させるための時間的要因についての予測が困難で,複雑化する可能性が大きい。1日単位か,月単位か,4半期か,1年か,それ以外か。情報システムによる精緻さの追求は可能だが,そのような精緻さは,情報そのものを評価するための合意形成の役には立ちにくい。

評価基準をめぐる合意形成の複雑性の事例として,国際難民組織のケースがある。フィールド・ワーカーは彼らが対応した難民の数が測定・評価の基準だと主張した。しかし組織のシニア・マネジメントは国際難民組織の支援行動がホスト・ガバメントに不快感を与えることはないか否かを問題にした。ホスト・ガバメント自体が難民組織に寄付支援を行っていた事実があったからである。シニア・マネジメントは難民の支援決定に先だって,逐一,組織階層のタテ,ヨコにわたって入念な調査を行い,ホスト・ガバメントに不快感を与えまいとした。この配慮は支援決定の大幅遅延を招く「最小公分母」的な,保守的な決定となった。フィールド・ワーカー側は驚愕した。一人ひとりの組織内の同意を得るために救援のアクションが遅れ,現場では危機的状況が重ねられ,大勢の難民を死に至らせるおそれもあった。フィールド・ワーカーたちは難民組織のトップ・マネジメントを官僚的なしがらみのなかで動けなくなっていると見るに至った。ホスト・ガバメントに向けられたマネジメントの配慮警告は全く理解されなかった。

組織としての成功をどう考えるかについて,全階層を通じての合意形成が不十分であるときは,組織の下位文化の重要性が浮かび上がってくる。フィールド・ワーカーが難民の生存支援をその中核ミッションと考える一方,シニア・マネジメントは難民支援組織の,組織としての生存を最大関心事とした。組織の存在は国連(United Nation)及びホスト・ガバメントとの関連のなかで決まると言ってよかった。シニア・マネジメントはフィールド・ワーカーに対して組織生存のレベルでの基本教育と,すでにその兆しの見られていた組織内部の対立への対応に踏み切らなくてはならなかった。一方,年若く,理想に燃えるフィールド・ワーカーたちは,難民の必要が充たされなければ,難民救済組織の存在する意味がないと言い張った。当時この組織の本部と現場は,それぞれの内部での合意は十分に成立させていたにもかかわらず,組織全体としての文化的前提認識の共有の不足と,サブカルチャー間の対立への対応など,ミッション,ゴール,手段方法についての,組織全体としてのコンセンサスが不在であったということができる。

チバ・ガイギーでは比較可能なサブカルチャーの課題が異部門間の業績評価について発生した。高業績部門の長は社内的に複数の低業績部門を比較の対象として自部門の業績に納得し満足していた。しかしシニア・マネジメントは競合他社の同一製品/同一マーケットの部門の業績との比較においては劣っている部分があることを指摘した。一例として,医薬品部門は社内の複数の化学品部門を凌駕する成績を上げたが,社外の競合製薬会社に比べれば見劣りがした。それにもかかわらず,同社の基本的な前提認識,「われわれは『ひとつの家族』」はこの辛口の社外比較を医薬品部門マネジャーたちに納得させることを困難にした。
(つづく)平林良人

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