キャリアコンサルタントが知っていると良いと思われる「組織文化とリーダーシップ」を紹介します。本記事はエトガー・H・シャインの著作「組織文化とリーダーシップ」を横山先生が翻訳されたものです。横山先生はシャイン博士が2006年来日した時の立役者（JCC：日本キャリア・カウンセリング研究会が招待した、彼と娘さんが来日した）で、東京、大阪でシャインが講演をする際にいつも同席し、そればかりか新幹線で京都案内までされて、ごくごく親しく彼の人柄に触れた日本人でありました。
横山先生の思想の系譜をたどるときには、エドガー・シャインにかならず突き当たるので今回から横山先生の翻訳を紹介しながら彼の思想の系譜を探索していきたいと思います。
＜ここより翻訳：2010年シャイン著＞
■ 距離と関係配置
空間は物理的意味と社会的な意味の両方を備えている（Van Maanen,1979）。調和のとれた社会的行動が起こるためには，各個人はある環境における物理的な対象の位置関係の意味について前提認識を共有することが求められる。さらにほかのメンバーとの関係において，空間的に自らをどう位置づけるかを理解しておかなければならない。この位置関係が地位，社会的距離，メンバーシップを象徴することになる。ホール（Hall,1966）によれば，米国では4種類の「正常距離」分類についての強いコンセンサスがあり，それぞれについての「非常に近い」から「非常に遠い」感じの段階についても強いコンセンサスが存在する。
〇 親密な距離：お互いに親密だと思っている者同士が，近づき合い，触れ合う状態。約15～45センチの距離。非常に近い親密な関係；社会学者は「理想領域」と言う。お互いにこの距離に入ることが許される。知らない人にこの距離に入られると，落ち着かず，不安な気持ちになる。
〇 個人（私）的距離：45～75センチで近く，60～120センチで遠いと感ずる関係。群衆やパーティーのなかでもこの距離は保たれる。ソフトな声。アイ・コンタクトはしっかり。この距離の良さを証明するのに格好の事例：米国人より近距離を好む異文化の人がパーティーなどで「近接」してきたとき。後ずさりをしても追いつめられる。それを思い出せば十分だ。異文化間では個人距離は変化せざるを得ないのだ。
〇 社会的距離：2メートルまでで近く，2～4メートルでは遠い。社会的距とはディナーパーティーやセミナーなど，数名の人たちと同席するときの距離である。声は少し張り上げ，個人的会話の集中度は落ちる。目はグループを見まわしたり，ときには天井や床で動かなくなることもある。会合をできるだけインフォーマルに，親しみやすくするためには部屋や場所の規模を小さくすることも必要になる。
〇 公式の場における距離：4～8メートルは近く，それ以上は遠く感じる。この距離では聴衆は無差別化される。声を張り上げ，場合によってはマイクを使う。目は聴衆のなかをさまよい，誰かに集中することはない。
距離に関する感情には生物学的ルーツがある。動物には明瞭に定義された脱出距離（襲われたとき脱出できる距離）と危機距離（襲われたとき，あるいは「追いつめられた」とき，反撃可能な距離）があるのだ。空間距離の混雑状態は動物の種類によっては異常行動を発生させるが，人間の場合は攻撃的になる。多くの文化では，個人スペース，親密スペースの理解を具体的に明確化する対応がよくとられている。オフィスのパーティション，壁作り，防音装置，その他の多様な物理的工夫がその事例である。これらはホールの言う「感覚スクリーニング」を可能にするものである。われわれはさらに，アイ・コンタクト，身体ポジション，その他の工夫も併せて役立てており，それらの知見に対して敬意を表する（Goffman,1959；Hatch,1990；Steele,1973,1981）。
ホールの言う侵入距離（intrusion distance）をマネジすることについても学ぶところがある。個人的な会話を続けている人に，その会話の邪魔をすることなく，なんとか，誰かが待っていることに気づいてもらえるには，どのくらい離れた距離にいればよいか。アメリカを含めたある文化では，声を出して話しかけることで気づいてもらうことが常である（黙ってそばに立つことができる人もいる）が，ほかの文化では，その人の視界に入ることすら，あたかも入札の成立場面の如き注目を引くとみなされ，したがって妨害と受け取られる。このような文化的場面での物理的バリアとしては閉鎖的な個室が象徴的な意味を持つ。プライバシーを感ずることができる唯一の方法だと言える（Hall,1966）。
組織レベルでは，DECとチバ・ガイギーでは空間についての前提認識が異なることが明らかだ。DECは完全に開放的なオフィス・レイアウトを採用し，誰もが周囲をよく見えるような低いパーティションにした。チバ・ガイギーは長い廊下に沿ってオフィスを設け，重いドアはいつも閉ざされていた。
■ スペースの象徴
スペースについて，誰が，どのくらいのサイズの，どんな種類のスペースを使用すべきか，組織はさまざまな方法，様式を考える。また仕事を達成するためのスペースの役割として暗黙の前提認識も保たれる。大方の組織では，もっとも見晴らしがよく，なにかと便利な場所が上級幹部に当てられ，シニア役員以上にはビルの最上階の特設オフィス（小会議室や洗面所付き）が確保される。とくに洗面所については，社会学者は「特別な」人達のイメージ保存の役割を果たす側面もあると指摘する（Goffman,1967）。組織によっては，ある従業員がその企業の社長と隣り合わせで用を足すことは甚だ気まずい経験となるかもしれないのだ。
ある組織では地位の直接的シンボルとして，細かく正確なスペース割当を行う。前述のゼネラルフーズ社（General Foods）の本社社屋は可動壁で設計されている。プロダクト・マネジャーが昇格すれば，オフィス・サイズはその新しいランクに従って，調整される。同時にカーペットその他の備品もランクに従って変更される。対比的にDECでは私用駐車場の割当廃止，会議室の代用としてのオフィスコーナー利用，マネジャーの社外会議の社内化，など地位や特権の削減を進めた。
組織を収容する建物について，そのビルのある場所，建築に関わるトピックなど，それぞれの経緯は多様だが，それぞれに深まった価値観と，前提認識が反映されているに違いない。それはより大きな次元の文化に由来しているかも知れないし，当時のリーダーたちの想いも含まれていることも考えられる。建造物としての社屋とそれに関わる事物は半恒久的に人目に曝される。その建物とデザインを通して，組織はその抱く価値観と前提認識の象徴化に心すべきである。また，その物理的レイアウトは象徴的機能を果たすのみならず，組織のメンバーの行動・振る舞いにも浸透し，組織規律（norm）の構築，強化に貢献することが期待される（Berg & Kreiner,1990；Gagliardi,1990；Steele，1973，1981）。
事例として，DECは自律性尊重とエンパワーメントの価値観を地域的な権限委譲によって強化していたが，同時に，ヘリコプターとシャトルバスの併用でコミュニケーションの強化を図っていた。質素倹約の価値観も強調され，安価で目立たない，低層建築が選択された。内装のオープン・オフィス・レイアウトはレベルの高いコミュニケーションを促進し，効率と節約思考の象徴となった。対照的に，属人的活動をことさらに重視するチバ・ガイギーでは，できる限り場所を壁で囲っている。したがって，たとえば，異なったレベルの経営幹部ごとに個室のダイニングルームを設え，その建物全体についてはまるで要塞のように囲むことに満足を感じていた。
■ ボディランゲージ
空間のさらに微妙な用法のひとつはジェスチャー，身体位置，その他の身体的な手がかりによって，ある状況のなかで何が進んでいるか，それで他者と何を関係づけようとするか，などをコミュニケートすることである。簡単に言えば，隣りに座っている人たちに触ったり，避けたり，お辞儀をしたりなどして，地位関係とか親密さをどう感じているかを伝える。しかし，社会学者の観察によれば，何が起こっているかをより深いセンスで他者に伝えることができるためには，また，どのような状況にあっても正しく適切に振る舞うことができるためにも，前提認識にはさらに数多くの手がかりが含まれていることを知らなくてはならない（Goffman,1967；Van Maanen,1976b）。
格差と行動に関する儀式は，階層的関係を強調し，物理的で一時期的temporal）な作法のなかで執り行われる。具体的にボスと部下の関係で言えば，部下は会議などでの自分の居場所をボスがどこにいるかによって決める。上司と意見が違うときの質問やコメントはよくタイミングを考えてからにする。上司には，フォーマルな会議ではテーブルの正面に座らねばならないこと，グループに話しかけるタイミングを心得ていることなどが挙げられる。だが，真のインサイダーにはこれらの時間・空間の手がかりの意味するすべてが知られており，われわれの観察は実は文化的人工の産物であって，直接面接，合同質疑を含めた努力で追加情報を得ない限り，われわれには解読困難であると警告されるであろう。われわれ自身の文化レンズで観察したことを解釈しようとすることは甚だ危険な行為であろう。先述したBPの会議での私の判断ミスがそのよい事例である。
ジェスチャーはすべての文化にとって象徴的な意味を持つ。だから誤解され易いのだ。先に南アフリカの金鉱での事例を紹介した。アイ・コンタクトをしないから信用できないと言われた鉱夫の話だ。米国のようにアイ・コンタクトは相手への関心を示す「よい」ことだとされているところで，私は（お互いに話しかけるのでなく）「キャンプファイアーに向かって話をすること」をグループに納得させるのに苦労した（Schein,1993a）。
■ 時間，空間，活動の相互作用
どのような局面にあっても，時間と空間の両方に方向付けができることが個人にとっての基本である。ここまでは時間と空間を別次元に分析してきたが，現実のあらゆる活動では両者は常に複雑に絡み合っている。その様子は時間の基本形式を見るのがもっともわかりやすい。モノクロニックな時間に関する前提認識は空間の構成に大きな意味を持つ。もし誰かが個人的約束とプライバシーを確保したければ，そのための場所が必要になる。その場所にはデスク（離れた場所になるだろうが）か，仕切られた小部屋か，ドア付きのオフィスが必要になる。モノクロニック・タイムには効率性が付きものだから，無駄な時間を最小化するためのスペースレイアウトも必要になる。こうしてお互いの連絡も楽になり，重要部門間の距離も短くなり，トイレ，食事などへの配慮も増え，時間的，空間的に便利さが増す。事実，DECでは冷水装置・珈琲メーカー・小食堂が組織中に増設され，仕事の継続と身体的満足を充足させたとされる。
対比的にポリクロニック・タイムは同時多発を進行させるためのスペース配置を必要とする。そこではプライバシーも誰かの近くにいてささやく感じで同時進行させられる（ドアを閉めて隠れるのではなく）。というわけで，円形の大階段教室のような大部屋が設計され，シニアパーソンが中心席を占め，多くのオフィスや小部屋が中心席をめぐって配列され，誰のところへも行きやすくする。スーパーバイザーが全部門を見渡して，どこが支援を必要としているか，どこが働いていないかなど，必要に応じてすぐわかるような，視覚的に開放的な，オフィス・ブルペンともいうべき環境の設定も可能であろう。
ビルやオフィスが意図的なワークパターンを反映させて設計されるときは，距離と時間の課題は物理的レイアウトのなかに考慮されるのが普通である（Alen,1977；Steele 1973,1981,1986）。しかしこれらの設計は非常に困難になっている：情報とコミュニケーションのテクノロジーは予想された以上に時間と空間を短縮させているのだ。たとえば，個室に入っている人たちはコミュニケーションの方法として電話，Eメール，ファクシミリ，ビデオ電話，電話会議，会議用電話を使ったバーチャルなティームなど多様なソフトウエアのおかげによるものである（Grenier & Metes,1992；Johansen & others,1991）。
これらの情報技術を導入するに当たっての最大の困難は前提認識との確執にあることが注目される。メッセージは直接対面して伝え合うものであることを当然としているマネジャーたちはテクノロジーの進歩を憂慮している。たとえば，DECのあるエンジニアグループでは，たとえ顔見知りではない人たちともEメールでは安心して問題解決を図れるとして広くEメールが使用されていたが，シニアマネジャーたちは逆に，顔を見合わせての会議がコミュニケーションであるという考えを主張していた。
情報の技術革新の導入，たとえばEメールやグループウエアは，誰も何も言わなくても当然としていた考え（前提認識）を表面に押し出すことがある。そしてその前提認識の文化的要素が，技術的な視点からの随意な行動と一致しないことがあるのだ。電話会議などは抵抗に遭うかもしれない。ボディランゲージや顔の表情が見えないからだ。Eメールは電話と違ってメッセージの送り手が受け手の「じゃま」をせずにメッセージを送ることができる形のコミュニケーションを促進できる。また，Eメールではある程度の時間で回答が得られる点，さらに，誰もがEメールサービスを受けられるという意味で時間に対する文化上の新しい規範が生まれてくる。地位に伴う前提認識も新しくなるかもしれない。というのは，シニアマネジャーはタイプを打つことは品位を下げると考えるからデスクトップのコンピュータを学ぼうとはしないからだ。しかしシニアマネジャーのなかにも新しいテクノロジーのスマートフォンやiPhoneを使って「携帯メールをやり取りする」ことを一所懸命学ぼうとしている人もでてきているかもしれない。この方法は将来子供たちとの唯一のコミュニケーションの手だてになるかもしれないからだ。
■ 本章の要約と結論
下記の認識が重要である。(1)現実をどう概念化するか。どのような概念と次元が時間についてのわれわれの知覚を導いていくか。そして，どのように物理的な空間環境を建設し活用するかは，まさにわれわれの文化学習の前提である，（2）新しい組織においては，その種類，大小を問わず，時間と共通の経験の経過とともに，組織文化の前提認識の共有が生成する。文化の研究者は自分自身の時間と空間に関する概念を新組織に投影しないよう注意しなくてはならないし，これらの概念に関わる視覚可能な人工産物による安易な誤解に陥らぬことを忘れてはならない。
リーダーやマネジャーにとってこれらは何を意味するのであろうか。既に述べたことだが，もっとも明確な意味は，正常な仕事の流れが文化的誤解によって阻害されないように，文化理解の鍵を解読することを学んでほしいのだ。実はさらに重要なポイントがある。それはリーダーが時間，空間についての自分の前提認識を行動に反映させているとき，そのありよう，そのものが部下を訓練していることになり，ひいては組織全体にその前提認識を浸透させているということになるのだ。大半のリーダーは自分が当然と思っている前提認識が物事の決め方，時間や空間に関することなど具体的な日常行動に表われていることに気がついていない。そこに，もし外的な要因の為に，それらの決め方，進め方が別のやり方に変わったとすれば，困惑するのはリーダー自身だけでなく，組織のメンバー全体にとっての再訓練が必要となる。慣れて，決まっていた文化的な枠組みの入れ替えと，新しい枠組みに慣れることは容易なことではない。現実，時間，空間を明確に定義することは基本的に安定感を深め不安や心配を遠ざける。同時に後章で述べるように，文化の進化，変化の要求が，現実，時間，空間に関する新たな前提認識を必要とする場合は，われわれは高度なレベルの不安や抵抗を予想しておかなくてはならない。
（つづく）平林良人
