基礎編・理論編

キャリアコンサルタント養成講座 188 | テクノファ

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横山哲夫先生は、個人が人生を通じての仕事にはお金を伴うJOBばかりでなく、組織に属していようがいまいが、自己実現のためのWORKがあるはずであるとキャリアコンサルタント養成講座の中で強調されていました。そして数多くの著書を世の中に送り出しています。

今回はその中からキャリアコンサルタントが知っていると良いと思われる「組織文化とリーダーシップ」を紹介します。

<ここより翻訳:2010年シャイン著>
何故これらの側面が重要なのか?
以上のほかにも数多くの側面が,学習にとって適切なものとして分析することが可能であろう。しかし私は,何が学習を支援するかについての結論が不明確であったので,数多くの側面は敢えて選択しなかった。たとえば個人主義対グループ主義の側面について,学習にとっての最高の処方箋では,学習する文化とは,個人間の競争と協調的ティームワークの両方を(もちろん達成すべきタスクによるけれども)最大化する文化であると定義されている。さらにタスク重視対関係重視の側面についても同様な議論が可能だ。つまり最適の学習システムでは,いずれかの極端を選択するのではなく,タスクに応じて両者を最適なレベルでバランスさせることが目指されるべきだ。

階層化,専制性,父権主義,参画の程度に関しては,そのタスクの特質,またそのタスクでどのような学習が必要とされているのか,さらにその場の独特な状況によって変わってくる。アルファパワー社の例では,環境災害に関する知識,さらにそれにどう対応するかは,まずきわめて専制的で,トップダウンの訓練プログラムを通じて学習された。しかし現場において経験が増してくると学習プロセスが現場のイノベーションに移り,さらにそのあと組織の残りの部内に伝播された。環境,ヘルス,安全の課題に対する革新的なソリューションがビデオテープに収められ 全社に回覧された。毎月の表彰ランチが開催され,成功を収めたティームがシニア経営陣とほかの成功ティームと会い,「彼らがどのような達成をしたか」について知識を分かち会い,そのソリューションがほかのティームにも伝達された。
最後にはわれわれは,学習の概念といえども文化の前提認識によって色濃く影響を受け,さらに学習は異なった文化やサブカルチャーごとにきわめて異なったことを意味することをしっかり認識しなければならない。私がここで挙げたものは私自身の文化の理解のみを反映したものなので,学習する文化が何を強調しているかについての最初の概略というふうにとらえてほしい。
乱気流の続く世界における学習重視のリーダーの役割は,このような種類の前提認識を促進することが求められる。そのような前提認識をリーダー自らがまず築き,自分自身が学習者となり,そのあとはじめてほかの人たちのなかにこれらの前提認識にもとづく行動を認め,システマティックに褒賞することが可能になるのだ。

学習を重視するリーダーシップ
学習する文化に伴う一般的な特徴と,学習するリーダーに対する一般的な意味を述べてきたが,その後には学習重視のリーダーシップは組織の成長のさまざまな段階の関数として,さまざまに変化するのか否かを手短かに検討しておく課題が残されている。

文化創造期の学習するリーダーシップ
急速に変化する世界で,学習するリーダーと創業者はビジョンを築くだけに留まらず,外部環境が変化するペースに合わせて組織を向上させ,さらに成長させなければならない。組織の新しいメンバーがそれぞれの過去の組織と文化の経験を持って参画してくるのと同様に,前提認識の共通のセットは,グループが危機にぶつかり,乗り越えるたびに,明確で,一貫したメッセージにもとづいて形成されてくる。したがって文化を創造するリーダーは持続性と忍耐力を備えながら,同時に学習者として柔軟で,変革に対して積極的でなければならない。

グループと組織が成長してくると,いくつかの重要な感情に関わる課題が生じてくる。つまりリーダーに対する依存の状況にどう対応するのか,仲間との関係をどう処置するのか,効果的に仕事を進めるためにはどうすべきか,といった課題だ。グループの成長のそれぞれの段階でリーダーは,グループがこれらの課題を明確にし,対応することを支援しなければならない。これらの段階でリーダーは,ものごとが思うようにうまく進んでいないときに発生してくる不安感を吸収し,コントロールすることを求められる(Hirschhorn,1988;Schein,1983;Frost,2003)。リーダーがその解答を備えているとは限らないけれども,その解答が得られるまで,一時的な安心感と感情的な保障を提供しなければならない。この不安感を抑制する機能は,学習を続ける期間,つまり古い習慣や方法を捨てて新しい方法を学んでいる期間においてとくに重要となる。さらに世界がなお変化のスピードを速めているときには,このような不安感が永続するものとなりやすいことから,学習するリーダーも永続的な支援を提供することが求められる。
創業者であるリーダーにとって学習を続ける際に生じてくる困難な課題は,ビジョンを明確に示すのに明解で,強力であると同時に,ビジョンそのものが乱気流の続く環境のなかで適応不能に陥りかけているとき,変革に対してオープンさを保つことができるか否か,という課題となる。

組織の中年期におけるリーダーシップ
組織が自分自身の歴史をかなり確実に築いてきた段階では,その文化は結果というよりは原因として機能しはじめる。つまりその文化は,組織の戦略,構造,手続き,グループメンバーがお互いに交流し合う仕方等に影響を及ぼしはじめる。また文化はメンバーの行動にも影響を及ぼす。さらに文化は不安感を軽減する重要な機能を発揮しているので,環境のなかに生まれている機会と危険に対して機能不全に陥りかけているときにもそのままの姿を保ちがちなのだ。

中年期の組織は基本的にふたつの違ったパターンを示す。まずひとつは,リーダーの初代または2代目の人物の影響を受けて,組織がかなり大規模に多角化しているにもかかわらず,なお高度に統合された文化を保持している場合だ。もうひとつは,文化の前提認識においても成長と多様化を認めており,彼らのビジネス,機能組織,地域,さらには階層別のサブユニットに関して言えば文化的にも多様化を進めた組織となっているケースだ。この組織の発展段階でそのリーダーがいかに文化をマネジするかは,どのパターンを彼らが認識し,将来に向けてどのパターンがベストであるととらえているかによって決まってくる。

この段階でのリーダーは,将来その組織をもっとも効果的な存在に高める方向に向けて組織が成長することを支援するための洞察とスキルを備えていることが求められる。ある場合には文化の多様性を増し,また成長期に形成されてきた文化の統合性の一部減少を許容することを意味する。また別の状況では,文化的に多様化した組織ユニットのセットをひとつにまとめ,新しい共通の前提認識を各組織ユニットに植えつけることを意味する。いずれのケースでもリーダーには,次のことが求められる。(1)組織のミッションを達成する側面で,文化のどの前提認識がミッション達成を支援し,どの前提認識がそれを阻害しているかを知るために十分に詳しく文化を分析する能力,(2)望ましい変化が生まれるように促すインターベンション(介入)のためのスキル,である。
この段階を通じてどのように組織を導くべきかについての診断のための分析では,リーダーが十分な洞察,明確なビジョン,そのビジョンをさらにあきらかにし,コミュニケートし,実施するための技能を備えていなければならないことが強調されている。しかしある組織がそのようなリーダーをどのように見つけだし,就任させるかについては全く言及できていないことが多い。とくに米国の組織ではこのプロセスで取締役会の外部からきたメンバーが重要な役割を果たしていることが多いけれども,もしその組織が創業者から引き継いだ強力な文化を保っている場合,その取締役会も創業者のビジョンに共感する人たちによって構成されている可能性が高い。その結果,組織が生存の危機にさらされ,リーダーとしていままでと違った前提認識を備えた人物を探しはじめるまで,組織の方向についての本格的変革は期待できない事態も生じる。

成熟し,衰退しはじめた組織におけるリーダーシップ
成熟した組織では,もしそこで強力に統合された文化が築かれていれば,文化のほうが,「リーダーシップ」についてどう考えるか,何が英雄的で,何が罪深い行動か,権威とパワーはそのように配分され,どのようにマネジされるか,さらに親密についてのルールはどのようなものか,といった点を定義する。したがってリーダーシップがこれまで築いてきたことを,そのままの姿で永続するか,あるいはリーダーシップに関して新しい定義を生みだすことになるかも知れない。後者においては,最初にその組織をスタートさせた起業家的な発想の類は一切含まれないことになるだろう。また,成熟し,多分衰退しはじめている組織にとっての第1の問題は,将来のリーダーをエンパワーするプロセスを発見することである。この将来のリーダーは,現在制約的に働いている文化の前提認識の一部を克服するために十分な洞察とパワーを備えていることが期待される。

上記のようなマネジされた文化の変革を実現できるリーダーは,組織内部から登用することも可能だ。しかしこの種の人材は客観性と文化の諸要件についての洞察を身につけていることが求められる。とはいえその組織で公式的に任命されたシニアマネジャーは,そのような文化変革を推進するリーダーの役割を喜んで引き受けなかったり,あるいは遂行するする能力を身につけていないことが懸念される。逆にもしリーダーが外部から招かれた場合には,その人材は,その組織の文化はどのようなものかを正確に診断するためのスキルを身につけていなければならない。さらに文化のどの側面を維持し,どの側面が将来維持していく点で問題があるか,さらに変革が必要な部分を実際にどのように変革すべきかを正しく診断できなければならない。

このように認識されたリーダシップは,自分自身の組織文化を乗り越える資質と呼ぶことができる。つまり,現在の前提認識が指し示す方法とは違った仕方でものごとをとらえ,考えることができる能力なのだ。したがって学習するリーダーは,ある意味周辺人(マージナル)の立場を取り,さらにこの役割を適切にこなせるように,組織の外部環境に幾分脚を踏み込んでおくことが求められる。同時に学習するリーダーは,組織の一部分でその外部環境と,効果的に結びついている部分と自分自身をしっかり結びつけておかなければならない。たとえばセールス部門,購買部門,マーケティング部門,広報,法務,財務,R&Dといった部門としっかり連携を保っておくべきなのだ。さらに学習するリーダーは,上記のような部門から寄せられる不具合を伝える情報に耳を傾け,組織の将来に対してもたらされる影響をアセスすることができなければならない。彼らが何が起こっているか,さらに組織変革という方法を通じてどのようなことが求められているのかについて,本当に理解したときにはじめて,文化の学習プロセスを開始するためのアクションを開始することが可能になる。

リーダーにとってビジョンが必要だということは,これまで繰り返し述べられてきた。けれども,彼らにとって,聴くこと,吸収すること,傾向を理解するために環境を探ること,支援を求め,受容すること,学習のための組織の能力を導くことに対するニーズについてはほとんど語られてこなかった(Schein,2009a)。とくに戦略レベルでは,問題に伴うきわめて高度な複雑さと困難さを見通し,理解する能力はますます重要になっている。複雑な問題を認知する能力は,不確実性を認め,試行錯誤と間違いを学習する唯一の方法であると心から受けいれる,意志の力と感情の強味を意味しているのかも知れない(Michael,1985)。学習するリーダーが,自分のビジョンがあまり明確でないこと,組織全体が一緒に学習を進める必要があることをわれわれがリーダシップに伴うビジョンを強調するあまり,認めることを難しくしているとも言える。また私が繰り返し指摘してきたように,ビジョンというものは,その組織がすでにその不具合を知らされており,メンバーも不安を感じ,ソリューションを待望しているときに効果を発揮するのだ。したがって,学習するリーダーが成すべきことの大半は,ビジョンが効果的に機能する以前にすでにあきらかになっているはずなのだ。

合併と買収におけるリーダーシップと文化
ある企業のマネジメントがほかの企業との合併や買収を決意したときには,彼らは相手の会社の「健全性」に関して,その財務の強味,マーケットにおけるポジション,マネジメントの強味,そのほか具体的な指標を注意深くチェックする。しかしほとんどチェックされることがない側面は,「文化」と判断されている側面だ。たとえば企業の哲学またはスタイル,技術の起源,組織構造,経営の仕方等であり,これらのすべてはそのミッションや将来の姿についての基本的な前提認識に関する手掛りを提供している。ということは文化が戦略を決定し,制約すると考えると,合併と買収における文化上のミスマッチは,財務,製品,マーケットのミスマッチと同等のリスクを生む原因となる(Buono & Bowditch,1989;COS,1990;McManus & Hergert,1988)。

たとえば,その歴史の一時期にゼネラルフーズ社(GF)はバーガーシェフを買収した。ハンバーガー店として成功を収めたチェーン会社であった。しかし10年にわたる,懸命な努力にもかかわらずGFはこの買収から利益を上げることができなかった。第1にGFは,バーガーシェフのすぐれたマネジャーの数多くがGFの哲学を嫌って退社することが予測できなかった。次にファストフード業界で経験を積んだ人材を新たに採用することはせずに,GFは自社のマネジャーたちをこの新しいビジネスを運営するために送り込んだのである。これは第2のミステイクであった。何故ならこれらのマネジャーはファストフードビジネスにおけるノウハウを全く理解していなかったし,その結果GF本社で効果的であると証明されていたマーケティング手法の数多くを活用することができなかったからである。第3にGFは,GF下で歴史的に効果を上げてきたコントロールのシステムと手続きをバーガーシェフに強要したところ,バーガーシェフのコストが急騰する結果を招いたのだ。GFのマネジャーはフランチャイズの経営について完全に理解していなかったので,その種のビジネスで利益を上げるように経営するには何が求められるかについて「感覚」をつかむことができなかった。最終的にはGFはバーガーシェフを手離した。
しかし,この10年間に多額の損失を計上するという結果を招いたのだ。
もうひとつの例では,権威に関する,ふたつの別々の前提認識の間に起こった衝突が浮きぼりになっている。ある第1世代の企業は,成功はイニシアティブ(率先行動)と平等主義を促進することからもたらされるという強い信念を,企業に導入していた創業者によって経営されていた。この企業が同じく第1世代リーダーの別の企業によって買収された。こちらの企業は強力な専制的な企業家によって経営されていた。彼は従業員を規律と形式を固く守る人材に育て上げていた。買収側の企業は,この買収から新しいタレントを獲得することを望んでいたけれども,買収後1年もしないうちに買収された企業のベストのマネジャーたちが相継いで退職していった。彼らは親会社の格式ばった専制的なスタイルに適応できなかったからだ。専制的な企業家オーナーは,何故このようなことが起こったのか理解できなかったし,ふたつの企業の間に存在する文化の差に対して全く理解を示さなかった。上記のふたつの側に見られる驚くべき事実は,買収側の企業に,どのように会社は経営されるべきかについての彼ら自身の無意識の前提認識に対して全く意識が行き届いていなかった点だ。

第3の例では文化の誤った診断のケースを発見することができる。ある米国の企業は,英国の大規模な企業に買収されかかっているという気配を感じた。この企業は自社の文化について内部診断を実施し,英国企業による買収は彼らにとってきわめて望ましくないという結論を出した。その結果彼らは,その企業は買収対象として魅力的でないことを訴えるさまざまな方策を打ちだし,さらに有利な状況が訪れる機会を待つこととした。そこへフランスの企業がもうひとつの買収企業として現われた。こちらはかなりすぐれた文化の一致が感じられたので,この企業はフランス企業による買収に応ずることとした。しかし6か月経つと,このフランスの親会社は,この米国企業を処罰するかのように続々とマネジメントのティームを送り込んできて,この米国企業が想像できないような,とても適応しがたいプロセスを押しつけてきた。しかしあきらかにこの修復には時遅しであった。
(つづく)平林

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