キャリアコンサルタントが知っていると良いと思われる「組織文化とリーダーシップ」を紹介します。本記事はエトガー・H・シャインの著作「組織文化とリーダーシップ」を横山先生が翻訳されたものです。横山先生はシャインが2006，7年頃（記憶があいまいですみません）来日した時の立役者（JCC：日本キャリア・カウンセリング研究会が招待した、彼と娘さんが来日した）で、東京、大阪でシャインが講演をする際にいつも同席し、そればかりか新幹線で京都案内までされて、ごくごく親しく彼の人柄に触れた唯一の日本人でありました。
＜ここより翻訳：2010年シャイン著＞
この出来事は私にとって，当惑といらだちを生むものだった。しかしこれほどの徹底ぶりは，ここには何らか強力な基本的な，底流の前提認識が存在することを暗示していた。のちにこの企業で訓練や開発プログラムを実施している本社のスタッフ部門の仲間のひとりに，何故この情報が社内を自由に伝達されないのかを尋ねると，彼も同様な問題を抱えていると明かしてくれた。すなわち彼が企業内のひとつのユニットに対して役に立つプログラムを開発したとしても，ほかのユニットはまず企業の外部に支援を求め，彼がよりすぐれたソリューションをすでに開発済みであることを「発見する」まで，外部からの支援を求め続けるのだ，と語ってくれた。ここでの共通項としては，自らが求めたアイデア以外は一般的に歓迎されない傾向があるということが判明した。
この観察された行動に関して，彼とは解明のための長い議論を交した。その結果，これをどのように説明するかについてやっと共通理解が得られた。先にも紹介したように，チバ・ガイギーにおいては，あるマネジャーに職務が割りつけられると，その職務がそのマネジャーにとっての個人的領域となるのだ。マネジャーは，強力な領土意識と所有者意識を感じ，組織内の一部を所有する各人は自らの領地に対しては完全な統治権を有し，コントロールするという前提認識が築き上げられる。この領域に関してはつねに情報が提供され，自らはこの領域の専門家となる。ということは，誰かほかの人が，その職務に関連しながら，その人物が求めていない情報を提供する場合には，これはプライバシーの侵害，あるいは侮辱と受けとめられる可能性があった。それはそのマネジャーがその種の情報やアイデアをなお備えていないことを暗示したからだ。「望まれていない情報を誰かに提供する」ということに対するたとえは，のちに行われた面接でひとりのマネジャーから提供された「招かれていないのに家に上がり込む」のと同じことだったのだ。結局のところ，情報を求められたときにアイデアを提供することは構わないということがはっきりした。ある人物の上司に対しては情報も提供することは構わないということが認められていたけれども，そのときもかなり注意を払った形で行われた。しかし同僚間では，相手を無意識のうちに侮辱する怖れがあるので，ほとんど情報提供は行われていなかった。望まれていない情報やアイデアを提供することは，そのマネジャーが築き上げてきた情報基地に対する挑戦であると認識され，ときには挑戦を受けた人物が自分の問題を十分に深く考えていない，あるいは自分の仕事に真剣に取り組んでいないと見なすおそれがあり，その人物に対する冒瀆と見なされかねなかったのだ。
この基本的な前提認識を理解していなかったため，私はロイポルト博士を無意識のうちにきわめて困難な立場に追い込んでいた。つまり私が依頼した私のメモを彼が各人に届けていたら，博士は彼のすべての同僚や仲間を侮辱するリスクを負う立場に追い込まれたかも知れなかったのだ。さらに興味深いことに，この種の前提認識は暗黙のうちに保たれていたので，何故彼が私の指示に従わなかったのかを，彼自身も明確に説明できなかったに違いない。彼自身このことについて気まずく，かつ恥ずかしく感じていたけれども，われわれが組織内の領土意識とそれに伴う象徴的な意味に関する前提認識をしっかり理解できるまで，彼自身も説明ができなかったに違いない。
このことと関連する行動についてさらに理解を深めるためには，この企業で保たれていた，そのほかの基本的前提認識の一部を解き明かす必要があった。この企業は，その中央研究所の数々の基礎研究を通じた発見によって，成長し，数々の成功を重ねてきた。DECでは真実が対立や論争を通じて発見されてきたのに対し，チバ・ガイギーでは真実は科学者と研究者の英知から生みだされてきたのだ。
両社とも個人を深く信頼していた。しかし真実の本質に対する異なった前提認識が，権威と対立の機能に向けて全く異なった態度を生みだしていたのだ。チバ・ガイギーでは権威はきわめて高く評価されており，対立はできるだけ回避されていた。各個人はその上司から自由の領域を認められており，これらの領域内では完全に自由が保障されていた。もしその役割を担う人材が十分に教育を受けておらず，意思決定を行うために十分なスキルを備えていない場合には，自分自身で自らを鍛えることが期待されていた。その訓練の期間中，望ましくない業績を続けても，配置換えが考慮されるまではその業績が許容された。両社とも「雇用保障」の前提認識が存在しており，人はひとたび採用されると，余程の大失敗をしない限り，企業に在職し続けることができた。
DECでは対立に対して価値が認められており，個人はイニシアティブを取ることが期待され，どの分野でもアイデアを巡る論争が奨励されていた。チバ・ガイギーでは一度意思決定が下されると対立は抑圧された。DECでは，もしある職務がその個人にとって十分にチャレンジングでなかったり，あるいは組織が必要としていることと個人が提供し得ることとの間に合致が見られない場合には，その個人は新しい職務に移るか，会社を退職すべきだと考えられていた。チバ・ガイギーでは，個人はすぐれた兵士であること，さらに職務をできる限りベストのレベルで遂行することが期待され，彼がベストを尽くしていると認められる限り，その職務から解任されることはなかった。
（つづく）平林良人
