横山哲夫先生の思想の系譜
横山哲夫先生が2019年6月に逝去されて今年は3回忌になります。テクノファでは2004年に先生のご指導でキャリアコンサルタント養成講座を立ち上げさせていただいて以来、今年まで実に16年もの間先生の思想に基づいたキャリアコンサルタント養成講座を開催し続けさせていただきました。
横山哲夫先生はモービル石油という企業の人事部長をお勤めになる傍ら、組織において個人が如何に自立するか、組織において如何に自己実現を図るか生涯を通じて研究し、又実践をされてきた方です。
横山哲夫先生は、個人が人生を通じての仕事にはお金を伴うＪＯＢばかりでなく、組織に属していようがいまいが、自己実現のためのＷＯＲＫがあるはずであるという鋭い分析のもと数多くの研究成果を出されてきております。
今回はその中からキャリアコンサルタントが知っていると良いと思われる「組織文化とリーダーシップ」を紹介します。
本記事はエトガー・H・シャインの著作「組織文化とリーダーシップ」を横山先生が翻訳されたものです。横山先生はシャインが2006，7年頃（記憶があいまいですみません）来日した時の立役者（JCC：日本キャリア・カウンセリング研究会が招待した、彼と娘さんが来日した）で、東京、大阪でシャインが講演をする際にいつも同席し、そればかりか新幹線で京都案内までされて、ごくごく親しく彼の人柄に触れた唯一の日本人でありました。
横山先生の思想の系譜をたどるときには、エドガー・シャインにかならず突き当たるので今回から横山先生の翻訳を紹介しながら彼の思想の系譜を探索していきたいと思います。
＜ここより翻訳：2010年シャイン著＞
経営者サブカルチャーは，人材をソリューションというより，問題を発生させる「人格を伴わない資源」ととらえるという先入観を抱いている点で，エンジニアのサブカルチャーと共通点を持っている。言い換えると，経営幹部とエンジニアのサブカルチャーの両方で，人材とその人間関係は効率性と生産性向上の目的のための手段であり，それらが目的とはならないととらえていることが確認できる。またこの両方のサブカルチャーは，彼らが所属する組織の外に職業上のベースを持っている点でも共通点がある。たとえCEOやエンジニアがそのキャリア全体を通じてひとつの組織に所属し続けたとしても，彼らはなお，その組織の外の準拠集団である職業グループに同化意識を感じている傾向が強い。たとえばCEOに向けての経営者訓練を実施する際にも，多くのCEOはほかのCEOがその訓練に参加していなければ，自らも参加を控えがちなのだ。同様にデザインエンジニアも，彼らと同じ外部の専門職の同輩から最新の技術を学ぶことができる専門職会議に出席できることを強く願っている。
私は3つのサブカルチャーに焦点を当ててきたけれども，その理由はまずこれらの3つのサブカルチャーはお互いに食い違いを見せながらも機能している点，さらに全体組織のなかでこれらの葛藤がどのように処理されているかを理解しない限り，その組織文化を解明することもできない点からこれらの3つのサブカルチャーを紹介してきたのだ。数多くの問題は，官僚主義，環境的要因，メンバー間の個人的対立等に原因を求めることができる。しかし実際にはこれらの3つのサブカルチャーの間に整合性が欠けていることが，最大原因になって問題が発生しているのである。したがって，われわれがある組織を理解しようとするときには，総合的な企業文化のみならず，そのサブカルチャーとサブカルチャー間の整合性の度合も理解しなければならないのだ。
たとえばDECを例に取ると，その成長期間には，デザイナー，オペレーター，経営幹事のすべてが電気エンジニアリング出身であり，そのエンジニアリングの視点から企業を運営することがきわめて容易であることを認識していたからこそ，ものごとがスムーズに進んでいたのだ。しかし企業が成長し，他社とコスト面で競争しなければならなくなると，経営幹部のサブカルチャーを尊重することが重要になってきた。しかし創設者兼CEOのオルセンがなおエンジニアの立場に立った思考を進めていたので，DEC内の財務担当マネジャーたちは彼らの視点を社内に浸透させることに大きな困難を感じていた。同様にセールスとマーケティング部門もサブカルチャーを築いていたけれども，ますます力を増すエンジニアのサブカルチャーを前にしてあまり大きな影響力を築くことはできなかった。DECの経済的破綻を理解するひとつの方法は，DECが最後までエンジニアのサブカルチャーに主導されていたこと，また現場従事者や経営幹部が最後までコントロール権を握れなかったことを認識する方法であろう。
さらにエンジニア部門内においても強力なサブカルチャー間に対立が発生していた。何故なら内部の競争は望ましい，さらにマーケットが究極的にはどの製品を開発し続けるべきかを決めるイノベーションと成長こそが「何でも」やろうとする伝統から生ずるコスト増を吸収できる，社員誰もが「正しいことを実行」しなければならない，といった基本的前提認識が根強く存在し続けていたのである。DEC文化は社員をエンパワーしていたので，それまで成功を重ね，DEC内で強力なグループを築いてきた社員は，自分たちこそDECの将来に対する解答を持っていると確信していた。しかしテクノロジーが複雑さを増し，コストが他社との競争の故にますます重要なファクターになってくると，エンジニアリング部門の強力なグループが主張していたいくつかのプロジェクトはもはや支持しがたいものになり，その結果，これらのプロジェクトのすべてが市場に到達するまでに時間が掛かり過ぎるものとなった。実際のところ，DECは強力な経営幹部サブカルチャーを築き上げたとは言えず，その結果争いを続けるエンジニアのサブカルチャー間の対立をコントロールすることが不可能であったのだ。
チバ・ガイギーにおけるサブカルチャーは，この企業がかなり古く，より区分化された組織であることから，DECとはかなり異なったものであった。しかしエンジニアと現場従事者のサブカルチャーが化学エンジニアリングの職業文化から形成されてきていたため，社内にインパクトをもたらしていることが明確に観察された。科学と化学が神聖でおかすべからざる地位を占めており，その結果経営幹部サブカルチャーに企業買収のマネジメントにおいて大きな困難をもたらしていた。つまり買収の候補企業が財政的には成功を収めていても，重要な製品を製造するという文化の理想像にフィットしていなければこの買収を進めることが難しかった。チバ・ガイギーは米国の空気清浄専門企業のエアウィック社（Airwick）を買収したが，その後エアウイックが順調に機能しなくなった。たとえばエアウイックのフランス支社のCEOが，チバ・ガイギーが使用していたものよりも反応が速い経理システムを必要としていた。しかし彼は，チバ・ガイギー本社の経理部長から，より扱いにくい，スローな本社経理システムが「適切であるはずだ」という説明されたのだ。また後で検討するように，法務のサブカルチャーのみが，企業が成長するにしたがって，経営幹部の意思決定に顕著な影響を及ぼしはじめていたのだ。
われわれがこれまで検討してきた，3つの一般的なサブカルチャーのほかにも，歴史と成長を経験したいかなる組織も，いかにものごとが進められるかについての力学を理解するために分析されるべき，ほかのサブカルチャーを生みだしてきている。たとえば病院のシステムのほとんどには，「医師」と「看護師」のサブカルチャーが存在しており，両者間の整合性の度合は病院ごとに異なっている。また銀行でも，金融部門のサブカルチャーと投資部門のサブカルチャーが併存している。また製造企業においても，保全部門は独自のサブカルチャーを築き，大学においても各学部がその教育と研究のテーマに応じてそれぞれのサブカルチャーを築いている。テニュア（終身在職権）の要件は全学部に共通であるかも知れない。しかし，どのような研究に価値が認められるかの審査で用いられる基準にはそれぞれのサブカルチャーが反映されている。数学では古くからの問題に対する卓越した解法，科学においては新しい理論，エンジニアリングにおいては新しい実用的なソリューションの開発，さらに人文科学においては一冊ないし数冊の出版がサブカルチャーを生む可能性もある。「学者の世界」には共通の基本的前提認識が存在することから，学者の世界をひとつのカルチャーとしてとらえる誘惑にかられるけれども，実際はさまざまな大学，さまざまな学部は，それぞれに異なったカルチャーを築いているのだ。
（つづく）平林良人
