横山哲夫先生が2019年6月に逝去されて今年は6年になります。テクノファでは2004年に先生のご指導でキャリアコンサルタント養成講座を立ち上げさせていただいて以来、今年まで実に14年もの間先生の思想に基づいた養成講座を開催し続けさせてきました。
横山哲夫先生はモービル石油という企業の人事部長をお勤めになる傍ら、組織において個人が如何に自立するか、組織において如何に自己実現を図るか生涯を通じて研究し、又実践をされてきた方です。
横山哲夫先生は、個人が人生を通じての仕事にはお金を伴うＪＯＢばかりでなく、組織に属していようがいまいが、自己実現のためのＷＯＲＫがありはずであるという鋭い分析のもと数多くの研究成果を出されてきております。
先生には多くの著者がありますが、今回はその中からキャリコンサルタントに有用な「個立の時代の人材育成」－多様・異質・異能が組織を伸ばす－の核となるところを紹介したいと思います。
横山哲夫先生の「個立の時代の人材育成」からの紹介です。
W大ビジネススクールにおける「人材開発」 の授業の一環として、M社、K社CDC面接の事例に言及した。学生（企業派遣、平均二九歳）の大多数が異口同音にもらした感想は「うらやましい」であった。「役員や本社部長などは雲の上の存在。直接話をする機会など望めないのに、ましてや、自分自身のことをしゃべれるなんて」ということのようである。
どうやら、面接制度に対する被面接者の方の準備は、自からでき上がっているようである。企業側として、「面接制度だけ発足させても、それと連動させる個別の人事制度の準備がなければ…」の躊躇は無用にしたい。個別（立）の人事は、一つひとつつくっていくものである。先行させやすいものからはじめ、はじめたものと結びつきやすいプログラムを次につくってゆく。これが実務家の姿勢であろう。
M社CDC面接の概略
| 内容 | コ メ ン ト |
| ①面接は誰が行うか | まず面接に当たる人材開発委員会の構成は，正規委員は役員から，面接委員は，主要部長職から選任されている（任命はすべて社長によってなされる）。現在の正規委員（役員）は，営業分野から2名，製油，管理，人事分野各1名計5名の取締役。面接委員は，主要各部門の部長から8名が任命され，計13名で構成されている。委員長には人事総務担当取締役が任命されている。
面接は通常，役員と部長の組み合わせによる2名で行なう。面接時間は，通常1時間だが，面接資料を事前に読み，面接後の委員間の意見調整やラインへのフィードバック作成時間を入れると，1人の社員の面接に平均2 時間はかかっている。 |
| ②面接対象者は誰か | 対象者は原則として全社員である。この原則をあいまいにすると，エリート選別プログラムになってしまう。原則は，全社員対象であり，面接対象からの脱落は主として従業員側のキャリアプランに起因する。たとえば，勤務地として自分の生まれ育った土地から，離れることのできない者。あるいは，当初から短期勤務を予定している者（女性社員に多い）は，長期的,全社的見地から継続的に展開されるCDPとかみ合わないことになり，したがってCDPの一環として推進される委員会面接の対象になり難いことになる。これらの場合にはもっばらラインの指導，ラインの面接にゆだねられることになる。通常,面接は入社後数年を経験したあとで始められ，課長職レベルの者までで，おおよその年齢でいえば20代後半から40代前半ぐらいである。この間に数度の再面接を受ける。キャリア指向の女性は当然面接の対象となる。 |
| ③面接の組み合わせ | 被面接者は面接に当たる役員，部長のライン系列に属さないことを原則とする。たとえば販売系列に属する支店勤務社員は，製油担当取締役と企画部長によって面接され，経理部員は販売担当取締役と人事部長による面接を受ける。長期的視野に立つ多面的観察によるガイダンスとアセスメントが委員会面接の趣旨であることからいって当然の原則である。 |
| ④面接，再面接の指名 | ラインの長の委員会に対する要請が優先する。しかし，再面接の時期については，前回面接時の申し送りを，委員会コーデイネーター（専従）がとり上げ，ライン長の同意を得る形になることも多い。また数は多くないが，当人の希望（自己申告書の記載，上司への働きかけなど）がいれられる場合もある。 |
| ⑤面接の頻度と実績 | 委員会面接が始められてからの15年問を通し，毎週，誰かが（委員2人）誰かを（社員）をどこかで面接し続けてきているといってよい。主たる面接室は委員会専用の本社面接室であるが，時として，委員2人（役員と部長）が支店に赴くこともある。年間平均の面接実数は再面接を含め約100件である。 |
ローテーション―柔構造と剛構造
いわゆるキャリア・パス（進路）についてM社は柔構造的な考え方をとる。細かくパスを定め、あるいはパスの組み合わせを定型的に考えて、それにヒトを当てはめてゆく、という剛構造的な考えをとらない。ヒトの側からの選択を重んずる姿勢があるからであり、ヒトの選択を重んずると、パスを複雑に構造化しては、ヒトも組織も柔軟に対応できない。剛構造でもヒトの選択を重んずることは可能ではあるが、いったん決めると変更が容易に認められないのが実情のようである。きちんとコースが決まっていて、順番や基準年数があるところに、安心感があり、選択のしやすさもあるとは思う。しかし、この激変の時代に定型ないしはモデルコースの耐用年数がいつまであり得るかと思うし、なによりも、考えが変化し、成長するのがヒトの本質であるから、ヒトの育成と活用には、できるだけ融通のききやすい、弾力的な方法をとりたい。私はそう考えたし、M社の幹部も同様に考えた。ラインもCDCもその考え方であった。キャリア・パスを細かく規定せず、ラインジョブとスタッフジョプ、執行業務と分析業務の組み合わせを重視すれば充分という考えである。この間に海外業務、出向業務、留学、タスクフォースへの派遣・参加などを随時取り入れる。こうしたやり方の中から、ゼネラル・マネジメントを目指す者、スタッフ・スペシャリストを働きがいにする者が分かれてくる。
キャリア・パスに捉われすぎるとCDPが硬直化する、と私見を述べて稿をすすめる。
（つづく）平林良人
