横山哲夫先生はモービル石油という企業の人事部長をお勤めになる傍ら、組織において個人が如何に自立するか、組織において如何に自己実現を図るか生涯を通じて研究し、又実践をされてきた方です。
横山哲夫先生は、個人が人生を通じての仕事にはお金を伴うＪＯＢばかりでなく、組織に属していようがいまいが、自己実現のためのＷＯＲＫがあるはずであるという鋭い分析のもと数多くの研究成果を出されてきております。
今回はその中からキャリアコンサルタントが知っていると良いと思われる「組織文化とリーダーシップ」を紹介します。
本記事はエトガー・H・シャインの著作「組織文化とリーダーシップ」を横山先生が翻訳されたものです。横山先生はシャインが2006，7年頃（記憶があいまいですみません）来日した時の立役者（JCC：日本キャリア・カウンセリング研究会が招待した、彼と娘さんが来日した）で、東京、大阪でシャインが講演をする際にいつも同席し、そればかりか新幹線で京都案内までされて、ごくごく親しく彼の人柄に触れた唯一の日本人でありました。
横山先生の思想の系譜をたどるときには、エドガー・シャインにかならず突き当たるので今回から横山先生の翻訳を紹介しながら彼の思想の系譜を探索していきたいと思います。
＜ここより翻訳：2010年シャイン著＞
（つづき）
第1章
組織文化の概念
何故重要か？
文化とは抽象的概念にすぎないけれども，この文化から引き起こされる社会や組織内の状況から生みだされるフォース（力）はきわめて強力だ。もしこれらのフォースの働きを理解しないと，われわれはフォースの被害者になりかねない。文化に伴うフォースは，われわれの自覚しないところで機能しているが，つねにその強度を増している。われわれはそのパワーの故だけでなく，これらのフォースがわれわれの社会と組織生活における困惑とフラストレーションを生ずる数々の経験を説明してくれるが故に，これらのフォースを理解すべきなのだ。さらに重要な点として，文化に伴うフォースを理解することによって，われわれ自身のことをより深く理解できるようになる。
何が説明されるべきなのか？
われわれは，学者，従業員，マネジャー，研究者，コンサルタントといった役割のなかで，あらゆる種類のグループや組織で機能し，対応することを求められている。しかしわれわれの組織生活で観察し，経験することの多くを，理解し，正当化することがきわめて難しいという事実も経験し続けている。あまりに数多くの組織が「官僚的」，「政治的」，あるいは「明確に非合理的」と認識されている。高い地位を占める人たち，とくに直属上司はわれわれにフラストレーションを生んだり，あるいは理解しがたい行動を示したりする。さらにわれわれが組織の「リーダー」と認めている人たちが，たびたびわれわれの期待を裏切っている。
われわれがほかの人たちと議論し，あるいは交渉にはいったときには，どうしてわれわれの相手がそれほど「馬鹿げた」意見を述べるのかを理解できないこともたびたび起こってくる。またほかの組織を観察する機会を持ったとき，「このようなスマートな人たちがどうしてこれほど愚かなことをするのか」と理解不能に陥ることも多い。われわれは国または民族のレベルでの文化的差異は認識している。しかしグループ，組織 職業のレベルとなるとこれらの差異がわれわれをたびたび当惑させる。グラッドウェルはその好著 Outliers（Gladwell，2008）において，航空機の墜落，あるいは一部の法律事務所の大成功といった，通常ではない出来事を，民族文化と組織文化の数々がどのように説明したかについて，具体例を引いて鮮かに描きだしている（後に詳述する）。
マネジャーとして部下の行動を変えようと努力しているときに，あるレベルの部下の常識の範囲を越える「変化に対する抵抗」にぶつかることが多い。また組織内のさまざまな部門を観察すると，職責を達成するよりは，メンバー間で論争することに明け暮れている部門を発見する。さらにグループのメンバー間で，「理知的な」人材間では起こり得ないはずのレベルでコミュニケーション上の問題や無理解が発生していることに気づく。また，何故このことをこれまでとは違った方法で実行しなければならないかを詳細にわたり説明したにもかかわらず，人々は全くその説明は聞かなかったが如く，いままで通りの行動を続ける。
リーダーとして，厳しい環境からのプレッシャーを前にしてその組織をより生産性の高い組織に変換しようとしているときに，その組織のメンバーやグループが明らかに非生産的な方法で振る舞い続けることを見て，唖然とすることもある（とくにその組織の存亡がかかっているようなときに）。またほかのグループと協力してものごとを達成しようとしているときに，グループ間でお互いにコミュニケートしようとせず，組織内またはコミュニティー内のグループ間の対立が驚くほどに高まっているというケースもたびたび経験する。
教師としてもときどき理解しがたい状況にぶつかる。たとえば同じ教材，同じ教育スタイルで臨んでも，クラスによって全く異なった反応（行動）を示すのだ。さらに，新しい職業への就職を考えている人たちは，企業によってそのアプローチ（経営の方法）が著しく異なっていることに気づく（同一の業種地域に属する企業においてすらも）。また，われわれがレストラン，銀行，小売店，航空会社のカウンターといった，さまざまな組織のドアを開けたときですら，それぞれに差異を感じ取る。
さまざまな職業に就くメンバーとして，医師，弁護士，エンジニア，マネジャーであるためには，機能的スキルを学ぶだけでなく，それぞれの職業に伴う，ある種の価値観や規範（ノーム）を身につけることが求められる。もしこれらの規範の一部に背いた場合には，その職業から追放されることもあり得る。しかしこれらはどこから生まれてきたのか？ さらに各職業でその規範，価値観として認められたものが正しいものであるか否かをいかに判定し得るのか？ また病院内で，医師，看護師，管理部門が患者のケアを向上させるために協力して働かず，むしろお互いにいがみ合っている事実をどう説明できるのか？ さらに，その社員が危険な状況を報告しているにもかかわらず，その企業が大事故を起こすまで，この間違った方法を継続することがどうして可能なのだろうか？
文化の概念はこれらの現象のすべてを説明することを支援し，これらの現象を「正常化」することに役立つ。もし文化に伴うダイナミクス（力学）を理解できれば，組織内の人材のいままで見たことのない，さらに非合理的に見える行動にぶつかったときにも，困惑，あせり，不安に陥ることが少なくなるはずだ。またさまざまな人材や組織がどうしてそれほど異なっているのかについて深い理解が得られると同時に，人々を変えることがどうしてそれほど困難であるのかについても理解が深まるはずだ。
さらに重要な点として，もしわれわれが文化をさらに深く理解できれば，われわれ自身に対する理解も深まり，併せてわれわれのなかで機能しているフォースの一部が，自分が誰であるかを定義していることにも気づく。そのあと，われわれの人格や性格は，われわれの社会化を促したグループ，またわれわれが帰属感を感じ，帰属したいと願っているグループを反映していることも理解できる。文化は単にわれわれを取り巻いているに留まらず，われわれのなかに取り込まれているのだ。
（つづく）平林良人
