キャリアコンサルタントが知っていると良いと思われる「組織文化とリーダーシップ」を紹介します。本記事はエトガー・H・シャインの著作「組織文化とリーダーシップ」を横山先生が翻訳されたものです。横山先生はシャインが2006，7年頃（記憶があいまいですみません）来日した時の立役者（JCC：日本キャリア・カウンセリング研究会が招待した、彼と娘さんが来日した）で、東京、大阪でシャインが講演をする際にいつも同席し、そればかりか新幹線で京都案内までされて、ごくごく親しく彼の人柄に触れた唯一の日本人でありました。横山哲夫翻訳
＜ここより翻訳：2010年シャイン著＞
社員にその職務について尋ねると，もうひとつの強力な価値観が浮かび上がってきた。つまり，自分の職務の本質は何であるかを発見し，はっきりした視点を築くべし，という価値観であった。上司にどのような期待を抱いているかを尋ねる行為は自分の弱さの証明だ，というようにとらえられていた。もしその人物の職務記述書がグループや部門が要求するものから逸脱している場合には，その事実が間をおかずに指摘された。上司の役割は大きなターゲットを設定することに求められていたけれども，部下にはそのターゲットを達成するためには何がベストかを発見することにイニシアティブ（率先行動）を取ることが期待されていた。この価値観では数多くの議論や交渉が求められ，時間の無駄という苦情がたびたび寄せられた。同時に誰もがこの方法でものごとを実行することの価値を確信し，さらにのちにDECの運命に困難を生んだにもかかわらず，この価値観を擁護し続けていた。
私はまた，人々はグループミーティングでは激しく言い争うけれども，なお仲の良い友人であり続けることを発見した。結束の固いグループであるという感覚が存在し，ケン・オルセンを強力な父親としていただく，拡大家族のような感情が広く共有されていた。この結果，争いは人々がお互いに憎み合い，軽視し合うことを意味するわけではないという規範が生みだされていた。さらにこの規範は，お互いに「悪口を言い合う」局面にまで拡大されていたようにも観察された。つまり人々は陰で「あいつは馬鹿だ」とか，「役立たず」や「変わりもの」と言い合っているのに，職場ではお互いを尊敬し合っているように振る舞っていたのだ。オルセンはたびたび公の場で人々を批判し，気恥ずかしい思いをさせたが，オルセンが後に私に説明してくれたように，それにはこの人物を本当に嫌っているからではなく，彼の専門分野で向上するために努力すべきだという意味が込められていたのだ。実際に社員は，オルセンが彼らを認めてくれないよりも，しかってくれたほうがよほどましだと冗談を言い合っていた。たとえ誰かがみんなに嫌われたとしても，その人物は単に「ペナルティーボックス」にいれられただけだと認識されていた。実際に長い間みんなに嫌われる状況に置かれたマネジャーやエンジニアたちが見事に復活を遂げ，ほかの意味でヒーローになった例が数多く伝えられていた。
マネジャーが自分たちの製品について語るとき，彼らはクオリティと洗練さ（elegance）を強調した。この企業はエンジニアによって創設され，エンジニアリングの精神によって主導されていた。その結果，提案された新製品の価値は外部マーケットの調査やテストマーケットではなく，エンジニアたち自身が好きか，喜んで使うか否かによって判断されていた。実際にカスタマーはやや低い位置にいるという立場から議論されていた。とくに，デザインされた製品に伴う洗練さを評価できるまで十分な技術的能力を備えていないカスタマーはことさら軽く見られていた。
オルセンは，デザイン，製造，販売に完壁なインテグリティー（統合性）を要求した。彼はDECは高度に倫理的であり，その仕事に伴う価値観はプロテスタントの労働倫理にもとづいていることを強調していた。すなわち正直さ，勤勉，個人的道徳に対する高い基準，プロフェッショナリズム，個人の責任，インテグリティー，誠実さ等であった。とくに重要であったのは，お互い同士，さらにカスタマーとの関係において誠実で，正直であることであった。この企業が成長し，成熟するにしたがって，これらの価値観の多くは公式の記述書に含められ，新入社員に教えられ続けた。社員は彼らの文化を偉大な財産と認め，この文化そのものがすべての新入社員に教えられるべきだと感じていた（Kunda，1992）。
（つづく）平林良人
