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前回に続き、経済産業省製造産業局が２０２４年５月に公表した資料「製造業を巡る現状と課題について今後の政策の方向性」からスライド47ページ「活用手順１の補助：経営課題からの特定」について、詳細な解説をします。
（出典）経済産業省 016_04_00.pdf
図表の位置づけ
この図表は、製造DXの取り組みテーマを決める際に、「経営課題」から出発して「業務変革課題」を特定する方法を示したものです。前の図表では、57個に類型化された業務変革課題の中から、自社が取り組むべき課題を探す考え方が示されていました。本図表は、その補助的な手順として、経営上の大きな問題意識から具体的なオペレーション課題へ落とし込む流れを説明しています。
上部の青い帯には、「リファレンス①を活用し、経営課題から、業務変革課題を特定する」とあります。つまり、このページでは、いきなり現場の困りごとから考えるのではなく、まず外部環境の変化や経営上のリスクを捉え、それに対応するためにどの業務を変革すべきかを導き出す流れが示されています。
製造DXは、単なる現場改善やシステム導入ではありません。経営環境の変化に対応し、企業としての競争力や持続性を高めるための取り組みです。そのため、DXテーマを選ぶ際には、「現場で何が不便か」だけでなく、「経営として何に対応しなければならないか」を起点に考えることが重要です。この図表は、その考え方を具体例で示したものです。
例示されている経営課題
図表中央上部には、「経営課題が『地政学的リスクやパンデミックの増加への対応』の場合」と書かれています。これは、近年の製造業にとって非常に重要な経営課題です。
地政学的リスクとは、国際関係、紛争、貿易摩擦、輸出入規制、経済安全保障上の制約などによって、事業活動が影響を受けるリスクのことです。また、パンデミックの増加とは、感染症の世界的流行などにより、人の移動、物流、部品供給、生産活動が制約されるリスクを指します。
製造業では、原材料や部品を国内外のサプライヤーから調達し、複数の拠点や外注先を通じて製品をつくり、顧客へ届けています。そのため、特定の国や地域、特定のサプライヤー、特定の物流ルートに依存している場合、地政学的リスクやパンデミックによって大きな影響を受けます。
たとえば、ある国で港湾が停止したり、感染拡大によって工場が操業停止になったり、輸出規制で部品が入手できなくなったりすると、製品の生産や納入が止まる可能性があります。これらは単なる調達部門の問題ではなく、売上、納期、品質保証、顧客信頼、事業継続に関わる経営課題です。
この図表では、そのような経営課題から出発して、どのような業務変革課題に結びつければよいかを説明しています。
左側：環境変化項目を選定する
図表の左側には、「環境変化項目」の一覧があります。そこには、次のような項目が並んでいます。
① 地政学的リスクやパンデミックの増加
② サプライチェーンコスト上昇要因の増加
③ 脱炭素・脱プラ等の環境意識の高まりと規制強化
④ 労働人口の減少
⑤ 働き方改革への注目と規制強化
⑥ 市場競争環境の変化
⑦ 顧客ニーズの多様化
⑧ 不正・不祥事に伴う危機管理への注目
⑨ デジタル技術の進展に伴う情報漏洩リスクの高まりと規制強化
この一覧は、製造業を取り巻く代表的な外部環境の変化を整理したものです。企業がDXテーマを選ぶ際、まず自社にとって影響が大きい環境変化を選びます。本図表では、その中から「地政学的リスクやパンデミックの増加」が赤枠で強調されています。
ここで重要なのは、DXの出発点を「技術」ではなく「環境変化」に置いていることです。たとえば、「AIを使いたい」「IoTを導入したい」という発想から始めるのではなく、「自社はどのような外部変化にさらされているのか」「その変化によって、どの業務に問題が起きるのか」を考えることが求められています。
環境変化項目を選定することは、経営課題の焦点を絞る作業です。すべての外部変化に同時に対応することは難しいため、自社にとって最も影響が大きいもの、緊急性が高いもの、競争力に直結するものを選ぶ必要があります。
中央：想定される要求事項を整理する
左側で環境変化項目を選ぶと、中央の欄では、それに伴って想定されるステークホルダーからの要求事項が整理されています。本図表では、「調達や供給網の寸断リスクへの対応」が取り組むべきテーマとして示されています。
ここでいうステークホルダーには、顧客、取引先、サプライヤー、経営層、株主、従業員、社会などが含まれます。地政学的リスクやパンデミックが増加すると、顧客からは「納期を守ってほしい」「安定供給してほしい」「代替供給体制を確保してほしい」という要求が高まります。経営層からは、「事業継続リスクを下げたい」「特定地域への依存を減らしたい」「供給停止時にも収益を守りたい」という要求が出ます。
調達部門から見れば、複数の仕入先を確保する必要があります。生産管理部門から見れば、供給状況に応じて生産計画を変更する必要があります。物流部門から見れば、最適な輸送ルートや代替ルートを判断する必要があります。品質保証部門から見れば、代替サプライヤーや代替材料を使った場合でも品質を保証する必要があります。
このように、経営課題を具体的な要求事項に分解することで、どの業務機能に変革が必要かが見えてきます。単に「リスクがある」と言うだけでは行動につながりません。「供給網の寸断リスクに対応する」というように、業務上のテーマとして表現することで、DXプロジェクトの対象が明確になります。
中央：問題となり得ることを確認する
次に、中央の「問題となり得ること」の欄では、具体的に発生し得る問題が示されています。主な内容は次の通りです。
① 材料調達先からの供給が寸断し、顧客への製品供給が停滞する
② 代替供給網を選択した際、品質保証の難易度が上がる
③ ポートシャットダウンのような物流停止により、リスク回避の難易度が上がる
これらは、地政学的リスクやパンデミックが製造業に与える典型的な影響です。部品や材料が入らなければ、製造現場がどれほど効率的でも生産は止まります。代替サプライヤーを使えば供給は維持できるかもしれませんが、品質や納期、コスト、認証、仕様適合性などの確認が必要になります。また、物流ルートが止まった場合には、代替輸送手段を迅速に判断しなければなりません。
ここで大切なのは、これらの問題が一部門だけで解決できるものではないという点です。材料供給の寸断は調達部門の問題に見えますが、実際には生産計画、在庫管理、設計変更、品質保証、物流、営業への納期回答にも影響します。代替供給網の選択も、調達だけでなく品質保証や生産技術の判断が必要です。
したがって、こうしたリスクに対応するには、部門ごとに個別対応するのではなく、サプライチェーン全体を見える化し、部門横断で判断できる仕組みが必要です。この図表は、その必要性を明確に示しています。
スマートマニュファクチャリングの実現イメージ
中央の次の欄には、「スマートマニュファクチャリングの実現イメージ」が示されています。内容は、調達・生産・物流に関する複数の選択肢を持ち、サプライチェーンの代替可能性を広げるとともに、有事の際にはサプライチェーン全体の在庫状況やコスト、リードタイムを踏まえて、最適な選択・指示が行えるようにする、というものです。
これは、非常に実践的なDXの目指す姿です。単に在庫を見える化するだけではありません。調達先、生産拠点、物流ルート、在庫、コスト、納期、品質リスクなどを総合的に把握し、状況に応じて最適な意思決定ができる状態を目指しています。
たとえば、ある部品の供給が止まった場合、システム上で代替サプライヤーの候補、在庫量、調達リードタイム、価格、品質認証の有無、生産への影響を確認できるとします。その情報をもとに、生産管理や調達、品質保証が連携し、どの供給先に切り替えるか、どの製品を優先して生産するか、顧客へどの納期を回答するかを判断できます。
また、物流ルートが止まった場合にも、代替ルートの所要時間やコスト、通関リスクなどを比較し、最適なルートを選択できます。このような仕組みがあれば、緊急時の対応が属人的な判断に頼らず、データに基づいて行えるようになります。
スマートマニュファクチャリングとは、単に工場を自動化することではなく、こうした複雑なサプライチェーン上の意思決定を高度化することでもあります。
ありたい姿と推進カテゴリ
中央下部には、「ありたい姿と推進カテゴリ」が示されています。ここでは、大きく3つの段階で整理されています。
第一に、「問題を感知する」ことです。具体的には、サプライチェーン全体の在庫が見え、過不足や有事の際のリスクが評価できることが挙げられています。これは、現状把握の段階です。どこに在庫があり、どこに不足があり、どの部品がリスクを抱えているのかが分からなければ、適切な対応はできません。
第二に、「適切にコントロールする」ことです。ここでは、在庫状況、コスト、リードタイムを踏まえて、最適なサプライチェーンの選択・指示が行えることが示されています。見える化した情報をもとに、実際の意思決定と指示に結びつける段階です。
第三に、「変化に強いマニュファクチャリングチェーンを構築する」ことです。ここでは、複数のサプライヤー、輸送先、調達先の選択肢を広げること、複数拠点での生産体制を構築し、生産地の選択値を広げること、代替サプライチェーン選択時も通常時同等の品質保証を行うこと、ボトルネック技術を内製化することなどが示されています。
この3段階は、単なる情報管理から、実際のオペレーション変革、さらに構造的な強靭化へ進む流れです。つまり、「見える化する」「判断できる」「強い仕組みに変える」という段階的なDXの進め方が示されています。
右側：変革課題マップの重点項目
図表の右側には、「変革課題マップの重点項目」と「おもな対応部署」が整理されています。これは、経営課題から導き出された具体的な業務変革課題の一覧です。
示されている主な項目は、次の通りです。
① サプライチェーン全体の在庫が見える仕組み
② いつどこで何を作らせるか判断できる仕組み
③ 最適サプライヤーを選択できる仕組み
④ 配車手配・最適ルート選択ができる仕組み
⑤ プロセス上の品質への影響度をトレースできる仕組み
⑥ 変化を察知してサプライチェーン構造を再構築できる仕組み
⑦ 多様な製品バリエーションを効率的に作れる仕組み
⑧ 場所に依存しないものづくり
これらは、地政学的リスクやパンデミックへの対応という経営課題を、より具体的な業務変革テーマに変換したものです。たとえば、サプライチェーン全体の在庫が見える仕組みは、生産管理部門が中心になります。いつどこで何を作らせるか判断できる仕組みも、生産管理の重要テーマです。最適サプライヤーの選択は調達部門、配車手配や最適ルート選択は物流部門、品質影響のトレースは品質保証部門が関係します。
また、「変化を察知してサプライチェーン構造を再構築できる仕組み」は、生産管理だけでなく経営企画や調達、物流、品質保証とも関係します。「多様な製品バリエーションを効率的に作れる仕組み」や「場所に依存しないものづくり」は、生産技術部門の関与が大きくなります。
このように、右側の表は、経営課題を単なる抽象論で終わらせず、どの業務課題に取り組むべきか、どの部署が関係するかまで落とし込んでいます。ここが、この図表の実務的な価値です。
経営課題から業務課題へ落とし込む意味
この図表の最大のポイントは、経営課題と業務変革課題をつなぐところにあります。多くの企業では、経営層が「サプライチェーンリスクに備えるべきだ」と言い、現場は「在庫が見えない」「納期調整が大変だ」「代替品の品質確認が難しい」と感じています。しかし、この両者がつながっていないと、DXの取り組みは部分的な改善にとどまります。
この図表では、まず経営課題を設定し、その課題によって発生する問題を確認し、実現したい姿を描き、必要な業務変革課題を特定するという流れになっています。これにより、現場の課題が経営上の意味を持つようになります。
たとえば、「在庫を見える化したい」という現場課題は、それだけでは単なる管理改善に見えるかもしれません。しかし、「地政学的リスクやパンデミックに対応し、供給停止時にも顧客への供給責任を果たすため」と位置づければ、経営上の重要テーマになります。
同じように、「最適サプライヤーを選択できる仕組み」も、単なる購買業務の効率化ではありません。供給リスク、コスト、品質、リードタイムを総合的に判断し、事業継続力を高めるための重要な仕組みです。
中小企業にとっての活用ポイント
中小企業がこの図表を活用する場合、まず自社にとって重要な環境変化を一つ選ぶことが有効です。すべてのリスクに一度に対応しようとすると、検討範囲が広がりすぎます。たとえば、海外調達に依存している企業であれば「地政学的リスクやパンデミックの増加」、エネルギーコストの影響が大きい企業であれば「サプライチェーンコスト上昇要因の増加」や「脱炭素・環境規制」、人手不足が深刻な企業であれば「労働人口の減少」を起点に考えるとよいです。
次に、その環境変化によって、自社で実際にどのような問題が起きているか、または今後起きそうかを整理します。部品が入らない、在庫が見えない、代替先をすぐ探せない、品質確認に時間がかかる、物流の遅れを顧客へ説明できない、といった具体的な問題を書き出します。
そのうえで、右側の変革課題マップの項目に照らし合わせます。自社に必要なのは、在庫の見える化なのか、サプライヤー選定なのか、生産場所の柔軟化なのか、品質トレースなのかを見極めます。
中小企業では、大規模なシステムを一気に導入する必要はありません。まずは重要部品の在庫情報を見える化する、主要サプライヤーのリスク情報を整理する、代替調達先の候補を登録する、重要工程の品質データを残す、といった小さな取り組みから始めることが現実的です。
この図表が示す製造DXの本質
この図表が示している製造DXの本質は、「経営環境の変化に対応するために、業務の仕組みを変える」ということです。DXはデジタル技術そのものを導入する活動ではなく、変化に強い企業になるための経営改革です。
地政学的リスクやパンデミックは、企業が自力で完全に防ぐことはできません。しかし、その影響を小さくすることはできます。そのためには、サプライチェーンの状況を見える化し、代替手段を持ち、リスク発生時に素早く判断し、品質や納期を守る仕組みを整える必要があります。
このとき、デジタル技術は非常に有効です。在庫情報、調達情報、生産能力、物流状況、品質データ、コスト情報をつなげることで、従来は経験や勘に頼っていた判断を、データに基づいて行えるようになります。また、複数の選択肢を比較し、最適な対応を選ぶことも可能になります。
しかし、技術だけでは不十分です。どの部署がどの情報を管理するのか、リスク発生時に誰が判断するのか、代替サプライヤーを使う際の品質承認をどう行うのか、生産計画をどう変更するのか、といった業務設計も必要です。この図表は、DXを業務変革として捉える重要性を示しています。
まとめ
この図表は、製造DXの活用手順1である「業務変革課題の特定」を、経営課題から行うための補助的な考え方を示したものです。具体例として、「地政学的リスクやパンデミックの増加への対応」という経営課題を取り上げ、その課題から、供給網の寸断リスク、代替供給網の品質保証、物流停止リスクなどの問題を整理しています。
そして、それらに対応するためのスマートマニュファクチャリングの実現イメージとして、調達・生産・物流に関する複数の選択肢を持ち、在庫状況、コスト、リードタイムを踏まえて最適な判断ができる状態を示しています。
さらに、右側では、サプライチェーン全体の在庫が見える仕組み、いつどこで何を作らせるか判断できる仕組み、最適サプライヤーを選択できる仕組み、配車手配・最適ルート選択、品質影響のトレース、サプライチェーン構造の再構築、多様な製品バリエーションへの対応、場所に依存しないものづくりなど、具体的な業務変革課題に落とし込んでいます。
この図表の意義は、経営課題を現場の業務課題へ変換する道筋を示していることです。経営層が感じている危機感と、現場が抱える具体的な課題をつなぐことで、DXプロジェクトの目的が明確になります。結果として、単なるデジタル化ではなく、企業の強靭性、供給責任、競争力を高めるための実践的な変革につながります。
（つづく）Y.H
