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出典 経済産業省 meti.go.jp
CX研究会の目的と焦点テーマの重要性
経済産業省製造産業局のCX研究会（座長：日置圭介氏）は、日本経済の中核を支える製造業企業群のグローバル市場での競争力強化（「遠心力」の向上）を図る方策を検討し方向性を示すことを目的に掲げた[5]。特に、企業競争力を構成する要素のうち経営・ガバナンス、組織設計、ファイナンス、人材といった経営資源の再配分を司るコーポレート機能と、これらをつなぐデジタル基盤の在り方にフォーカスしている[6][7]。これは裏を返せば、日本企業が伝統的に強みとしてきた製品技術力やイノベーション創出力、製品・サービスそのものの品質といった「コア競争力」以外の領域における変革が競争力向上のカギであるとの認識に基づく[6]。実際、研究会では製品や現場力の高さをいかに利益に結びつけるかが重視され、「CX（コーポレート・トランスフォーメーション）は日本企業が持つ現場力や優れた製品・サービスの付加価値を利益に変えていくための処方箋」であると位置付けられた[8]。技術・製品力そのものは高くとも、それをグローバル市場で収益に転化し持続的成長に繋げるには、経営インフラや組織運営の刷新が不可欠だという問題意識である。
こうしたテーマ選定の背景には、日本企業が直面する経営環境の構造変化がある。国内市場の伸び悩みにより、新興国市場の開拓や海外直接投資（現地生産・現地販売）が成長戦略の中核となり[9]、企業グループ全体で見ると海外拠点・従業員比率が大幅に高まった。しかし、日本型の人事慣行や組織運営（例えば本社からの駐在員管理など）は急拡大する海外事業に質量ともに追いつかず機能不全が生じ始めている[10]。加えて、グローバル展開に伴い企業規模・組織の複雑性が増大する中で、それを統制するコーポレート機能の仕組み化やデジタル活用が十分ではなく、海外売上比率の上昇に利益拡大が伴わないケースも散見される[11]。すなわち「経営の複雑性のコントロール」こそが日本企業の喫緊の課題となっている[12][13]。以上の状況認識から、研究会は敢えて経営管理基盤（マネジメントの仕組み）に光を当て、その再構築によって日本製造業の競争力を底上げしようとしたのである。
各回のテーマと経産省の問題意識・改革の方向性
CX研究会は2023年12月から2024年5月にかけて計5回開催され、毎回テーマを定めて議論が行われた[14]。各回のテーマ設定からは、経済産業省が認識する日本企業の課題と望ましい改革の方向性が浮かび上がる。以下に各回テーマの概要とそこに表れた問題意識を整理する。
- 第1回（2023年12月11日）「ファイナンス」 – 資本の効率的活用と攻めの経営が焦点となった。[14]日本の製造業は長年「財務の安全運転」を重視し内部留保を蓄積してきた結果、自己資本比率は高いが資本効率（ROE）は低迷しがちであった[15]。またM&Aなどで事業規模を拡大しても不採算事業の整理（“引き算”）が進まず、全体最適の資源配分ができていないという指摘もある[16]。こうした守りの財務から攻めのファイナンスへの転換が急務であり、「内部留保を『守りの蓄積』から『攻めの再投資』へ転換する企業変革」が求められている[17]。研究会ではCFO機能の強化による資本コスト意識の向上、グループ全体での事業ポートフォリオマネジメントやM&A後の統合・リストラクチャリング推進など、金融面から競争力を高める戦略が議論されたと考えられる。経産省の問題意識として、「稼いだ利益を次の成長の源泉に繋げる仕組み」づくりが重要であり、企業の財務戦略・ガバナンス改革（資本効率重視経営への転換）なくしては、日本製造業の持続的成長は難しいという認識が示唆される。実際、近年のコーポレートガバナンス・コード改訂や伊藤レポートなどを通じてROE向上や事業再構築の必要性が提唱されており、本研究会の議論もその延長線上に位置付けられる。
- 第2回（2024年1月18日）「DX/IT基盤整備」 – デジタル基盤による経営の統合と現場・管理のシームレス化がテーマ。[14]経産省は、日本企業のDX（デジタル・トランスフォーメーション）が依然途上であり、特にグローバル企業に必要な統合的IT基盤の整備が遅れている現状を問題視している[13]。海外拠点を含め企業グループを「ワンカンパニー」として機能させるには、データと業務プロセスの一元化が不可欠である。研究会では、基幹系システムのグローバル統合、リアルタイムな経営情報の可視化、サイバーセキュリティ対策の強化など、デジタル技術を土台とした経営インフラ再構築の方向性が議論されたとみられる。実際、斎藤健経産相も「経営と現場とをシームレスにつなぐ仕組みさえできれば、日本企業の競争力は飛躍的に高まる可能性がある」と述べ、DXによる管理・現場融合への期待を表明している[8]。つまり経産省は、デジタルが企業変革のカギであり、日本企業が持つ現場力・技術力を真に収益力へ転換するには、老朽化した経営のOS（オペレーティングシステム）をデジタル基盤でアップデートする必要があると認識している[18]。
- 第3回（2024年2月16日）「HR（人材）・組織能力」 – グローバル人材マネジメントと組織力向上がテーマ。[19]グローバル化に伴い日本企業の従業員構成は大きく変化している。報告書によれば、近年のM&A拡大で海外現地法人の従業員数は約2倍に増えた一方、日本人駐在員比率は1.5%以下に低下し、従業員の過半数が外国人という企業も少なくない[20]。もはや本社から少数の日本人が現地を管理するモデルは人材数・能力の両面で限界に達しており、多様な人材を活用するグローバル人事管理の構築が死活的課題となっている[21]。この問題意識の下、第3回では人事部門（CHRO/人事機能）の抜本的役割拡張や、現地人材のエンパワーメント策が議論された。具体的には、報告書で提示されたグローバル企業のHR機能の4役割（HRビジネスパートナー、組織開発・人材育成、専門領域のCoE〔センターオブエクセレンス〕、オペレーション）[22]に見られるように、人事部門を戦略パートナーとして位置づけ直し、「人材版伊藤レポート2.0」にも通じる人的資本経営の強化策が検討されたと考えられる。また、人事制度だけでなく組織カルチャーやリーダーシップの問題にも踏み込んでいる。日本企業では「仕組み化」が不十分なままに官僚主義がはびこり、現場はバラバラにゲリラ戦を展開しがちで、経営全体を束ねる戦略が欠如しているとの指摘がある[23]。いわゆる「曖昧さ」による「何となく経営」から脱却し、各層でリーダーシップを発揮できるよう人材育成することが不可欠だ[24]。経産省の問題意識としては、日本企業の人的リソース配置や組織設計を戦略的に見直し、現場の創造力を損なうことなく統制と自主性のバランスを再構築することが、グローバル競争力強化の基盤と捉えられている。
- 第4回（2024年3月22日）「組織の在り方・ファイナンス・DX（補論）」 – 全社的変革に向けた統合的議論が行われた。[25]第4回は、それまでの各論テーマ（財務・DX・人材）を受けて、組織デザインの見直しや前回までに出た論点の補強が行われた回と考えられる。とりわけ議論の中心は「グローバル経営を実行するための組織の在り方」[26]にあり、企業グループ全体を統率する仕組みづくりが論点となった。経産省が描く改革の方向性は、「海外現法も巻き込んで企業グループがあたかも一つの組織体であるかのように振る舞う『ワンカンパニー』型のグローバル組織運営」[27]である。この実現には、単に本社機能を強化するだけでなく企業理念（パーパス）やコアバリューによる全社一体感の醸成と、先述のファイナンス・HR・DX各機能を横串で通して全社最適を図るコーポレート機能の変革が必要となる[18]。第4回では、こうした「日本型経営のOS刷新」とも言える大胆な組織改革像が示され、各社の実情に応じた変革ロードマップや留意点（例えば全方位で一斉にCXに取り組む必要はないこと、業種や市場環境で施策が異なること[28]）について議論されたものと推測される。経産省は、欧米先行企業の事例や理論も参照しつつ、日本企業ならではの強み（現場力・職人技術など）を活かしながら組織全体をアップデートする道筋を提示したと言える。
- 第5回（2024年5月29日）「とりまとめ」 – 最終報告書の策定と提言。[29]ここまでの議論を集約し、研究会報告書として「グローバル競争時代に求められるコーポレート・トランスフォーメーション」が取りまとめられた[30]。報告書では問題提起として前述の定量分析（過去20年の企業パフォーマンスの傾向）や企業ヒアリング（40社へのインタビュー）の結果が整理され、「なぜCXが必要か」が論証されている[31]。さらに「いかにCXを実現するか」について、パーパス・コアバリューを軸に据えた組織設計と、経営資源（ヒト・モノ・カネ・データ）の配分を担う3つのコア機能（ファイナンス・HR・DX）のあるべき姿が提示された[18]。これらの提言は、単なる理念論に留まらず、各機能について具体的なモデル（前述のHR機能4分類など）や欧米企業で収斂しつつあるベストプラクティスを示した実践的内容となっている[27]。総じて、最終とりまとめは「日本企業のグローバル経営の道標」を示すものと位置付けられ、経営層から現場まで幅広い層への呼びかけとなっている[32]。
以上の各回のテーマ設定と議論の方向から、経済産業省が抱く基本認識は明確だ。それは、日本製造業の競争力向上にはコーポレート部門の徹底した強化・変革が不可欠であり、デジタル技術と人的資本戦略をテコにした経営インフラの再編によって初めてグローバル市場で持続的に勝ち残る土台ができるということである。
デジタル基盤による経営基盤再構築の必要性
研究会の議論を通じて一貫して強調されたのは、デジタル基盤（DX）の整備が企業変革の前提条件であるという点である。グローバルに展開する製造業企業では、生産から販売、管理会計に至るまで膨大なデータとプロセスが存在し、それらを横串で統合するIT基盤なしには全社的な最適化は困難だ。例えば、部門ごと・現地法人ごとにバラバラのシステムを使っていては、タイムリーな経営判断やグループ横断の資源配分はおろか、基本的なリスク管理すらままならない。経産省も「企業におけるコーポレート機能の仕組み化は途上にあり、DXも進んでいるとは言い難い」と現状を診断し、複雑化した企業群を動的にコントロールする「経営のOS」の刷新こそが喫緊の課題と捉えている[13]。DXは単なる業務効率化ではなく、経営モデルそのものを変革する基盤であり、デジタル技術によって初めて「経営と現場をシームレスにつなぐ仕組み」[8]を構築できる。これは、現場で生まれる付加価値の情報をリアルタイムで経営にフィードバックし、経営の意志を迅速に現場へ浸透させる双方向の仕組みである。たとえばグローバルERPやデータレイクを導入し全世界の事業状況を見える化することで、各国子会社を含むワンカンパニー経営が可能となり、機会損失や重複投資の削減、リスクの早期発見に繋がる[27]。経産省がDX整備を第2回の独立テーマに据えたのは、他の全ての改革（財務戦略の高度化、人材の活性化、組織再編の浸透）を実効性あるものとする“神経網”としてデジタル基盤が不可欠との認識による。デジタルなくしてCX（企業変革）なし――これが研究会から得られる重要な示唆の一つである。
コーポレート機能の変容とグローバル競争力の中核
今回のCX研究会では、従来は脇役と見なされがちだった本社管理系機能（コーポレート部門）こそが、グローバル競争力の中核を担うというパラダイムシフトが提起された点に特徴がある。具体的には、ファイナンス（財務）、HR（人事）、DX（デジタル）という3つのコア機能の変革が重視された[33]。これらはいずれも経営資源（ヒト・モノ・カネ・情報）配分の司令塔であり、企業全体の方向性を左右する機能である。研究会の委員構成を見ても、事業会社のCFO（最高財務責任者）やCHRO級の人事部長、CIO（最高情報責任者）経験者、経営学の専門家らが名を連ねており[34][35]、まさにCFO・CHRO・CIOといったコーポレート部門トップ人材の知見を総動員して議論したことが窺える。
では、なぜこれほどコーポレート機能の変革が重視されるのか。それは、製品や現場の力を支える見えざる仕組みとして、企業の強さを根底から規定するのがコーポレート機能だからである。欧米の先進企業では、コーポレート部門が単なる間接部門ではなく「ビジネスパートナー」として事業部門と協働し、全社戦略の実行をリードする体制が一般化しつつある[36]。研究会報告書も、グローバル企業に求められるファイナンス・HR・DX各機能の目指すべき姿を提示しており、それは欧米企業での試行錯誤の中から収斂してきた定型（ベストプラクティス）に沿ったものだと述べている[27]。例えばHR機能で言えば、単なる人事管理ではなく、HRビジネスパートナーとして経営戦略と人材施策を結びつけたり、組織開発（OD）やタレントマネジメント機能を充実させて組織能力を継続的に高める役割が重視される[22]。財務部門でも、経理・帳簿管理の枠を超えて事業ポートフォリオの企画調整や投資戦略立案を担う戦略参謀としての役割が求められるだろう。デジタル部門（CIO/CDO）についても、単にシステム運用を管轄するのではなく全社横断のデータ戦略責任者として各部門と連携しデジタル革新をドライブすることが期待される。要するに、コーポレート部門の「攻めの機能」への昇華がグローバルで戦う企業の生命線となりつつある。
また、本研究会で議論されたコーポレート機能強化の方向性には、「各機能を単体で強くするだけでなく有機的に組み合わせること」が含意されている点も重要だ。例えば「組織横断のビジネスパートナーとしてのコーポレート機能の発揮」[36]とは、財務×人事×デジタルが連動して初めて実現する統合効果を指す。具体的には、データに基づく人材・組織の最適配置（HR×DX）、投資判断における人的資本・デジタル要素の考慮（財務×HR×DX）、リアルタイム業績管理にもとづく事業撤退・拡大判断（財務×DX）など、複数機能のコラボレーションが全社レベルで機能する状態だ。日本企業では縦割りの組織風土もあって、これまで財務・人事・ITが連携して経営課題に当たる機会は少なかったが、これを改めコーポレート機能全体を変革の中核として位置づけ直すことが提案されていると言える。
さらに、グローバル競争力の強化にはリーダーシップの多層的な底上げも不可欠である。研究会の背景資料では「経営者1人の決断力の問題ではなく、CxOを置けば解決する話でもない。究極的には各レイヤーでのリーダーシップを高めていくことが必要」と指摘されている[24]。つまり、トップダウンかボトムアップかという二項対立ではなく、全階層でリーダーシップが発揮される組織への変革が目指されている。これを支えるのがコーポレート部門による仕組み作りであり、同時に企業文化面でのパーパス・価値観の浸透である[27]。経産省は、従来日本企業が強みとしてきた現場力・属人的対応力を活かしつつ、それらを全社戦略で束ねて組織知に昇華するような「新しいコーポレート機能像」を提示している。その実現は一朝一夕にはいかないが、これこそが今後の日本製造業の競争力の核になるとの強いメッセージが込められている。
（つづく）Y.H
